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サービス体系

経営課題を「ビジョン」「戦略」「マネジメント」「プロセス」の4階層に分類し、
それぞれ個別に絞り込んだサービスのご提案・提供から、
企業参謀として顧問先企業の成長・発展を総合的に対応させていただきます。
これに伴い、トップマネジメントからミドルマネジメントのメンタリング/コーチングと現場教育も承ります。

サービス体系

ビジョン・理念策定支援

サービス

会社が顧客・社会に対して果たすべきミッションと、組織として実現したいビジョンを策定します。
先行き不透明で不確実性の高い時代、経営ビジョンは、経営者のみならず、組織、従業員一人ひとりが目指すべきゴールへと導く羅針盤となるものです。
策定したビジョンがどれくらい社員に理解され、共感されているか。
ビジョンを実現する行動として、ミッションを反映した施策を取れているか。
策定して終わりではなく、浸透させ、施策として実行できるまで戦略的な施策設計が必要です。

外部環境変化により、従来からのミッションやビジョンが現状にそぐわない

従業員からミッションやビジョンに対する理解・共感が得られていない

ミッションやビジョンと現場の行動が結び付いていない、形骸化している

POINT

POINT

思い

企業としての歴史や経営者の思いを言語化します。
企業DNA、経営者の潜在意識にあって表出していない思いを引き出すことで心の底から「やりたい」と思える経営ビジョンを描くお手伝いが可能です。

POINT

実現性

現場の声に耳を傾け、従業員の策定プロセスへの参画意識も醸成します。
業務との関連性や現実とのギャップを明示することで、ビジョンの実現イメージを具体化し従業員の「実現したい・できそう」といった肯定感で、その後の定着に効果を生みます。

POINT

定着

策定後の事業戦略への投影、コミュニケーションや人事制度を設計し、定着を図ります。
抽象度の高いミッション・ビジョンは、策定しただけでは徐々に埋没していきます。
常に業務へ反映して行動を促し、学習させ、社内コミュニケーションや人事評価に取り込むことで継続的に定着させることが重要です。

事例

事例

非営利人材育成団体

次期3ヶ年計画を見据えたビジョン・活動方針の策定
育成プログラムの浸透と新規会員企業獲得を目標設定する中で、現状の社会情勢、事業環境について認識を共有し、次世代リーダーを選抜し、会のあるべき姿と活動方針の策定活動を行った。

経営戦略・事業戦略

サービス

経営ビジョン実現に向け、会社の持続的成長をマイルストーンを区切って目標設定し、具体的な実行計画に落とし込み、目標達成の実現性を高める施策を打ち出します。
激動する競争環境にあっては、かつてのように市場成長に合わせた横並びの事業拡大がのぞめなくなっています。
経営者には市場・顧客の変化を見定め、自社の強みを正確に把握し、優先順位を付けた上で、有限な経営資源を適切に配分する、戦略的な意思決定が求められます。
歴戦の経営者が持つ、一朝一夕ではマネのできない「直感(ビジネスセンス)」に冷静な環境・マーケット分析と、論理的に組み立てた競争優位性を加味して、実現可能な戦略・施策体系を立案・計画化して、明るい未来を創造しませんか。

SDGsやDXを自社にも取り入れたいが、そもそもどうやったらいいかわからない

ウィズ/アフターコロナに向けた社内改革を進めたい

新事業・新商品開発を立ち上げ将来の収益の柱に育てたい

POINT

POINT

一貫性

時間をかけて策定された戦略が「絵に描いた餅」にならないよう、経営トップから従業員まで一丸となって「本気で取り組む」経営計画まで設計します。また必要に応じて機能別戦略も策定し部分的な改善に終わらせないようにします。

POINT

フレームワーク

これまで多くの場面で活用され、有効性が認められた分析手法を用いるので複雑で難解な課題に対しても解決するための答えが導き出せます。また客観性・論理性が高く、実行段階でも迅速に軌道修正が行えるメリットがあります。

POINT

具体性

戦略を実行するのはもちろん現場組織ですが、何をするか、何をしないかを決めるのは経営です。
適切な経営判断のために、PDCAサイクルを具体的な行動レベルで動かす仕組みを提案します。
実行過程で従業員も組織も成長し、企業の発展につながる好循環サイクルを回しましょう。

事例

事例

受託生産型製造業

サービス新事業モデルと戦略立案および、中期計画の策定
大手メーカーの海外生産への移行により、従来の下請けビジネスが減少する中で、高付加価値製品の多品種少量生産への経営戦略シフトを策定新たに「設計力の確立」と「技術と営業の連携」を強みに加えることを目標に
新組織のデザインとビジネスモデル変革に向けた経営計画を策定した。

事例

障がい者福祉用品の製造販売

営業革新プロジェクト推進支援
大手通販サイトへの顧客流出と新規事業者の参入で売上減少。
バリューチェーン見直しと営業KPI再定義を議論するマネジメント会議をファシリテートし営業部門の意識改革とマネジメント変革を行った。

マネジメント・組織変革

サービス

経営戦略を確実に実行に移すためには、事業運営の基盤となる組織・人事面での変革が必要不可欠です。
戦略遂行に必要となる変革マネジメントの実行支援と、司令塔となるマネジメント層の意識変革や育成を行います。
マネジメントスタイルや組織風土は企業によって様々ですが、ほぼ共通して、仕事のやり方やノウハウは属人的に形成され蓄積される傾向が強く、一旦定着すると、環境変化に対応して変化させることが困難でした。

事業戦略分析で得られた顧客価値を、確実に付加価値に変換するための収益構造を定義し、これを実現するリソースの組み換え、付加価値生産性に基づいた指標・基準の設定を行います。
さらに次世代経営リーダーの育成を見据え、経営の目線で実行課題の解決を図るプロジェクトの運営支援を行います。

実施されない施策や課題があって止まっているプロジェクトが多い。

問題が発生したときに議論が犯人探しに始終する。

従業員のモチベーションを高め組織を活性化したい

POINT

POINT

同期・連鎖

経営と現場、人事と業務、短期と長期・・・。様々なギャップを埋めるのが企業経営かもしれません。
経営トップ一人の力量とセンスによる限界を乗り越えるために、経営目線で危機感を共有できる環境を整え、次の一手を考える人財、自律的に対策を講じる組織を作ります。

POINT

指標と基準

目標達成が困難とわかった時、結果を出すために従来のやり方を見直すのがマネジメントの仕事です。
そのためには達成状況を把握する指標と、判定する指標が必要となります。
ビジョンに基づいた業績指標と人事評価とを連動させることで、従業員の経営参画意識も高まります。

POINT

学習

社会の不確実性が高い状況においては、成し遂げた変革や改善策は、永劫でないという前提があります。
変革マネジメントにおいて従業員や組織が何を学習し、どう成長したかという点に目を向けて、PDCAサイクルを回していくことが重要です。もし変革が失敗に終わったとしても、学習や経験は資産として次に活かせます。

事例

事例

住宅リフォーム業

新事業モデルの戦略立案および、実現に向けたリソースシフトの実行
大手事業者の進出により、価格下落と新規顧客減少の課題に直面。
地域密着と既存顧客資産を活かした事業モデルの仮説検証を行い、店舗再編とSNSとWebを活用した集客を行った。

事例

オフィス用品販売

新規事業のビジネスモデル立案と事業計画の策定
障がい者起点で新しい提供価値を提案する新規事業の立ち上げ支援と障がい者・介護者と一般消費者を巻き込むビジネスモデルを提案しビジネス仮説・検証のPDCAサイクルの実行支援中。

業務プロセス・生産性改革

サービス

戦略遂行のために用意したリソースは効率的に活用されなければなりません。
働き方改革やテレワークといった新しいワークスタイルにも対応した上で、単なる業務改善にとどまらず、生産性改革を目指した業務プロセス全体の見直しを行います。
改革の対象となっている既存の業務フローを可視化・標準化しするだけでは、そこには多くの問題が含まれているため、現場にとっては作業工数が増えているだけに終わります。
顧客価値向上の視点に立って可視化・標準化して、自社の強みとして形式知化するかが大きな課題です。
従業員参加型で現場視察、検証を重ねて対象業務の流れを把握し、目詰まりやロスを抽出します。

5S活動が一向に進まない

DX化による生産性向上・働き方改革をどう進めたらよいかわからない

商談や製品開発の手戻りで、生産性が低い業務に忙殺されている

POINT

POINT

可視化

組織内にはたくさんの暗黙知が存在し、それらが業務効率を上げる場合もあれば、足を引っ張っている
可能性があります。暗黙知を顕在化させ顧客価値や付加価値生産性への影響度を測る仕組みを現場に導入します。
「可視化」により現場での自律的な改善を促すことができます。

POINT

標準化

可視化した暗黙知を標準化し、誰でも扱えるようにすることで形式知化します。
標準化に際しては、どの程度共通化できるか、特徴化していくかを”common” ”module””option”として分類し
事業戦略との整合性を追求します。

POINT

原則

やみくもに可視化、標準化を進めても、作業が増え効率が下がるばかりです。
経営戦略に沿って、顧客価値に起点を置いた「原則」により優先順位をつけて実施します。

事例

事例

電子部品製造

新規生産ラインの稼働率および生産品質向上、他拠点への展開。
​​​​​​​受注量拡大に伴い生産ラインを増設したが人員不足と不良発生による手戻りで慢性的に生産計画遅延を起こしていた。
段取り替え業務の標準化と標準工数定義により生産計画を適正化。
生産進捗の全社見える化により、後工程・出荷との自働化を実現。

事例

化学薬品販売

営業業務の標準化と働き方改革による残業削減。
顧客別に多様化したニーズに対応して、営業担当ごとの営業プロセスが煩雑化し、それに伴い出荷・配送業務での混乱・クレーム発生が多発していた。
営業部門の付加価値を再定義し、業務優先順位を改めるとともにインサイドセールスを取り入れることで営業効率を改善した。

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